La condena del Fiscal General del Estado y la sospecha de injerencia política

ARTÍCULOS DE OPINIÓN Julián Cazorla Col. 2.256

LA TRANSFORMACIÓN DEL PERFIL PROFESIONAL DE LA ABOGACÍA Y OTRAS MENTIRAS. EXPERIMENTO CON CLAUDE Nos guste o no, quienes nos dedicamos a esto de la abogacía haríamos bien en admitir que la profesión vive una de las mayores sacudidas de su historia reciente. Durante generaciones se ejerció sobre cimientos firmes: una jerarquía clara, el peso del conocimiento experto y unos modos de prestar el servicio tan rígidos como predecibles. Todo esto está enn vías de sufrir profundos cambios. Hoy operamos en un terreno dominado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad —el célebre entorno VUCA—, al que ya se le ha sumado una vuelta de tuerca todavía más incómoda, el entorno BANI (frágil, ansioso, no lineal e incomprensible): un mundo en el que nada permanece quieto y los equilibrios saltan por los aires a la primera. Y no, la abogacía no se libra.

El detonante de todo este barullo tiene nombre y apellidos: la inteligencia artificial generativa. El punto de no retorno llegó en 2022, cuando ChatGPT se coló en escena y, por primera vez, una máquina fue capaz de comprender y devolver respuestas en el mismo lenguaje natural con el que los juristas razonamos, argumentamos y redactamos. Pronto aparecieron herramientas afinadas para el oficio, como Harvey, y la IA dejó de ser un mero apoyo administrativo para comportarse como una suerte de copiloto intelectual: rastrea precedentes en segundos, despacha borradores y digiere documentación farragosa sin pestañear. Que el fenómeno va en serio lo dicen las cifras. El General Counsel Report 2025 calcula que el 44 % de los departamentos jurídicos ya emplea IA generativa, cuando un año antes era el 28 % y en 2023 apenas el 20 %. En nuestro país, el informe Break the Limits 2025 de la Fundación Aranzadi LA LEY la coloca en lo más alto de la lista de tecnologías en las que los despachos piensan invertir —casi la mitad, un 48 %—, y el 8am Legal Industry Report 2026 eleva ya al 69 % el porcentaje de abogados que tiran de ella.

Estamos, pues, ante un reto tecnológico, sí, pero también cultural y ético; y en estos berenjenales, cómo no, los de siempre —los más espabilados— se apresuran a imponer su relato. Con la coartada de que este nuevo escenario va a reescribir de arriba abajo el perfil del jurista, nos venden una verdad oficial que poco o nada tiene que ver con la mayoría de quienes pisamos los juzgados en España. Basta rastrear un poco la red para toparse con esa versión sui generis del asunto, jaleada, entre otros, por actores cómodamente alineados con los intereses de los grandes despachos. El cuento viene a decir lo siguiente: que la cabeza del jurista, antes ocupada en reaccionar y en blindar al cliente frente al riesgo, tiene que reconvertirse a marchas forzadas hacia la agilidad, la anticipación y la innovación. El abogado de toda la vida —según este guion— era un profesional puramente reactivo, que solo entraba en juego cuando el incendio ya estaba declarado, obsesionado con la pulcritud formal por encima de la eficacia y relegado al papel de mero apoyo, ajeno a la estrategia. El abogado del siglo XXI, en cambio, se nos presenta como un directivo más, incrustado en el negocio: entiende los objetivos de la empresa o del cliente, hace malabares entre riesgo y oportunidad, adelanta escenarios y hasta mide lo que aporta con indicadores de desempeño. Ya no se conforma con interpretar la norma; ahora lidera proyectos, genera valor y gestiona con visión empresarial, empujado por la competencia global, la presión sobre las minutas y una clientela con expectativas completamente distintas. Suena de maravilla, ¿verdad? Pero ahí no acaba la cosa. El relato oficial remata la jugada con el famoso salto «de firma a empresa»: los despachos, dicen, han profesionalizado su gestión fichando perfiles que nada tienen de jurídicos —financieros, responsables de marketing, de tecnología y, ya con calzador, de recursos humanos— y se afanan en 9 levantar marcas corporativas que sobrevivan a sus socios fundadores. Y, cómo no, aguantar en semejante ecosistema exigiría un repertorio de aptitudes mucho más amplio que el simple dominio del Derecho. Se nos habla entonces de cuatro patas complementarias: las habilidades técnicas o hard skills —el conocimiento normativo, el análisis, la argumentación, la redacción—, que seguirían siendo el esqueleto del oficio; las de gestión y negocio, con su planificación, su orientación a resultados y su gestión de proyectos jurídicos; las interpersonales o soft skills —comunicación, empatía, negociación, liderazgo, capacidad de adaptación—, ascendidas a factor diferencial ahora que, según ellos, la tecnología iguala por abajo el conocimiento técnico; y, cerrando el cuadro, las habilidades digitales, esa cuarta dimensión sin la cual, al parecer, uno ya no es nadie, y que no se contentan con saber manejar la herramienta, sino que exigen incrustarla en la práctica como si fuera un órgano más. ¿Y en qué se traduce todo este discurso tan sugerente, tan trufado de anglicismos? Pues en una realidad que a esta gente, a los socios y socias de la «firma», les viene de perlas para hacer caja, como suele decirse, a espuertas. Que para eso son los más listos. La IA generativa es justo la herramienta que les faltaba, y ya la tienen en la mano. La ecuación no puede ser más sencilla. A partir de ahora, esta abogacía ejecutiva dispondrá de más tiempo libre para machacarse en clases de crossfit, correr la maratón de Boston y entregarse en cuerpo y alma a lo que de verdad se les da bien y más rédito les deja: sus clientes, actuales y potenciales. Podrán visitarlos, agasajarlos y explicarles lo extraordinarios que son como empresarios mientras les sostienen los palos del golf o la pala de pádel. ¿Y el despacho mientras tanto? Sin problema: una secretaria de confianza de toda la vida, a la que llevan más de veinte años exprimiendo, se encargará de meter en cintura a una plantilla de abogados/as jovencísimos/as cuya función se reduce, básicamente, a quemarse las pestañas y achicharrarse las neuronas a golpe de CLAUDE, hilvanando informes, demandas y escritos a velocidad de vértigo, en jornadas maratonianas y por sueldos que bailan entre los 1.500 y los 2.500 euros brutos —parte proporcional de pagas incluida y en el mejor de los casos—, porque en este mundillo la figura del falso autónomo está a la orden del día. Todo ello, claro, perfumado con ese tufillo ambiental que pretende convencer a la criatura de que, más allá de la firma, solo se extiende una especie de páramo inhóspito e inhabitable.

Esta lectura interesada de los acontecimientos arrincona el estudio y el conocimiento, y mucho me temo que ahí es donde se aleja de la realidad. Por experiencia propia puedo afirmar que, al menos en lo que a la IA generativa se refiere, se ha convertido en una pieza fundamental de nuestro día a día: ha cambiado tanto la manera de trabajar como la de organizar la agenda. Ahora bien, con una condición que lo cambia todo: que el profesional en cuestión se mueva en materias sobre las que ya posee un conocimiento sólido. La IA generativa no es, por mucho que se empeñen, el rincón del vago, ni va a convertir en buen jurista a quien nunca ha hecho las paces con el hábito de estudiar. Y hay un dato que retrata esa brecha mejor que cualquier discurso: más de la mitad de los abogados que ya usan IA jamás ha recibido formación específica para manejarla. El resultado es un terreno abonado para el error, incluida esa joya que consiste en inventarse jurisprudencia o normativa inexistente —las célebres «alucinaciones»—, con consecuencias que pueden llegar a ser muy serias.

Visto así, la cuestión regulatoria y deontológica deja de ser un adorno. El Reglamento (UE) 2024/1689 —el llamado Reglamento de Inteligencia Artificial, vigente desde agosto de 2024— levanta un marco común que gradúa las obligaciones según el riesgo, aprieta las tuercas a los sistemas de alto riesgo y contempla sanciones de cifras mareantes; entre nosotros, vigilar su cumplimiento corresponde a la Agencia Española de Supervisión de Inteligencia Artificial (AESIA). Para quien ejerce, usar la IA con cabeza obliga a custodiar la confidencialidad, a proteger los datos personales y a no soltar nunca las riendas del deber de diligencia ni del criterio humano, que sigue siendo la pieza imposible de sustituir. La tecnología no nos exime de responsabilidad: justo al revés, sube el listón de la supervisión que se nos exige. En definitiva, y es solo mi opinión, conviene no confundir las cosas: una cosa es que estos acontecimientos vayan a incidir, y de lleno, en el ejercicio de la abogacía, y otra muy distinta es que estemos ante una auténtica transformación del perfil profesional del abogado. Ni lo estamos, ni —mucho menos— esa supuesta transformación va a consistir en arrumbar el conocimiento técnico y el estudio para entronizar en su lugar un puñado de competencias y habilidades de dudoso fuste, por mucho que desde arriba se empeñen en hacérnoslo creer.

Nota del Autor.- Para la redacción de este artículo, y a en acreditación de lo que en el mismo sostengo, debo informar al lector que, con fines experimentales, me he auxiliado de CLAUDE, Opus 4.8 al máximo. Igualmente debo aclarar que como fuentes, entre otras, he tomado el contenido diversos cursos de formación especializada de UPRO, impartidos por medio del CGAE. Sin embargo las opiniones y conclusiones expuestas son exclusivamente mías. Puedo asegurar que CLAUDE y los cursitos de marras derivaban en caminos diametralmente opuestos al mío. En Almerimar, a 20 de junio de 2026

Abel Berbel García Col. 2.008

EL PODER DE LA CULTURA:

EL SISTEMA OPERATIVO DE LA SOCIEDAD Y SU IMPACTO EN LA CONDUCTA HUMANA La escritora Anaïs Nin afirmaba certeramente que no vemos las cosas como son, sino que las vemos como somos. En una línea de pensamiento similar se sitúa Marcus Collins, uno de los publicistas más reputados a nivel global y artífice de campañas para marcas de la talla de Nike, Apple o McDonald's. Collins sostiene una tesis fundamental: existe un hilo conductor invisible que une fenómenos aparentemente dispares, desde el movimiento MAGA (Make America Great Again) o el ISIS, hasta el fervor que despiertan figuras como Beyoncé. Ese nexo no es otro que la cultura, a la que define formalmente como «el sistema operativo que gobierna todo lo que hacemos».

En un entorno social y político cada vez más polarizado, la neutralidad o la inacción representan el mayor peligro. Como advierte el propio Collins: «El centro es el lugar más arriesgado para quedarse; es donde está quien no hace nada». Por ello, las grandes marcas y los líderes políticos más influyentes no buscan convencer de forma aislada, sino conectar con el poder de la cultura para movilizar a las masas. Para comprender este fenómeno, resulta ilustrativo analizar cómo las dinámicas culturales pueden moldear la conducta de una sociedad entera. El triunfo de la célebre campaña publicitaria del Hombre Marlboro en 1954 es un claro ejemplo de ello. Aquel vaquero aguerrido, extraído del imaginario del Lejano Oeste, personificó de golpe todas las aspiraciones de la masculinidad de la época. Paradójicamente, cuando se lanzó la campaña, la realidad cotidiana del ciudadano estadounidense era la antítesis de ese universo salvaje. El hombre de la posguerra se había refugiado en una vida doméstica y dócil en la periferia de las ciudades, resguardado tras idílicas verjas blancas. En ese contexto, encender un cigarrillo ofreció una válvula de escape: una sensación de rebelión y libertad dentro de una existencia profundamente regulada.

El impacto cultural fue tan profundo que la sociedad legitimó y avaló un producto que ya empezaba a ser percibido como nocivo para la salud. El tabaco no dejó de ser dañino, pero la visión social y el significado asociado a su consumo cambiaron de forma irreversible. Esto demuestra que las cosas no siempre cambian por sí solas; somos nosotros, a través de la cultura, quienes transformamos nuestra forma de interpretar el mundo. La cultura ejerce esta influencia porque está arraigada directamente en nuestra identidad. Dependiendo de quiénes seamos, interpretaremos la realidad jurídica, social y material de una manera u otra. Por citar algunos ejemplos cotidianos:

• La concepción de un mismo objeto: Para una comunidad, una vaca puede representar una deidad sagrada; para otra, una fuente de cuero o, simplemente, la cena. Si en tu universo cultural un animal es sagrado, tu comportamiento se adaptará a esa norma y no consumirás su carne. • El significado del entorno: Una alfombra puede ser un mero artículo decorativo para un ciudadano occidental o, por el contrario, un espacio sagrado de culto para un creyente musulmán.

Bajo esta premisa, el lenguaje, las expresiones artísticas (como la música, el cine, la poesía o el folclore) y nuestros propios comportamientos no son más que subproductos de nuestra identidad y cosmovisión.

Consumimos determinados bienes y nos rodeamos de ciertos artefactos como una vía legítima de manifestar nuestra adhesión cultural. A modo de conclusión para el ámbito jurídico: No existe fuerza externa más influyente en el comportamiento humano que la cultura. Para el mundo del Derecho, entender este "sistema operativo" es crucial. Las leyes no nacen en el vacío; son el reflejo formalizado de la identidad de una sociedad. Modificar la conducta de los ciudadanos o implementar nuevas corrientes doctrinales requiere comprender, en primer lugar, los códigos culturales vigentes, pues la cultura siempre avanza formulando la pregunta fundamental sobre quiénes somos y cómo decidimos convivir.